Articole
06-06-2013

Dupa opt ani de munca la Coca-Cola HBC, in Romania, Polonia si Grecia, si sase ani petrecuti in Romtelecom, intr-una dintre cele mai efervescente perioade parcurse de companie, Anca  Georgescu-Aladgem este liderul pe care orice board si l-ar dori membru: decis, activ, integru, tolerant si in permanent proces de invatare. Adica, imperfect uman, cum ii place Directorului Executiv de Resurse Umane Romtelecom sa-si caracterizeze stilul managerial.
 

Dat fiind faptul ca in istoria recent Romtelecom au tot avut loc restructurari masive, inevitabil va voi intreba la cati oameni s-a ajuns acum in companie?
 

In acest moment, exista peste 7.000 de angajati in Romtelecom, ceea ce inseamna ca au plecat cam 5.000 in ultimii cinci ani. Din perspectiva afacerii, aceste procese au fost legate, in principal, de imbunatatirea eficientei interne a companiei pentru a putea continua sa venim cu oferte cat mai avantajoase si mai variate pe o piata in care nevoile de consum dicteaza tendintele. Vorbim despre o industrie in care o parte a tehnologiei devine desueta (consumul de telefonie fixa scade, dar creste cel de telefonie mobila, de internet, date, tv).
 

Practic, s-a schimbat structura de business. Contextul strategic a impus aceste schimbari…
 

Corect! In esenta, vorbim despre redefinirea unor activitati interne. Pe de alta parte, ca profesionist de HR, sustin ca am facut aceste reorganizari intr-un mod uman si corect. Selectia s-a realizat pe criterii cat se poate de obiective, iar intregul proces de comunicare in  interiorul companiei a fost unul transparent. In primul rand, oamenilor li s-au acordat salarii compensatorii. Apoi, le-am asigurat suport in identificarea unui nou loc de munca, ne-am dovedit grija fata de niste oameni carora compania le datoreaza respect. Astfel ca am avut sub 1% plangeri in urma reorganizarilor, ceea ce valideaza, in final, un bun proces de gestionare a acestora.
 

A fost complex din punct de vedere logistic, dar s-a facut bine, cu responsabilitate si grija, cu gandul ca despartirile sa aiba loc in mod decent si uman.
 

Cum ati reusit sa ii instruiti/pregatiti pe cei care s-au confruntat direct cu oamenii? Cum ati format „batalionul” de interventie, din punct de vedere emotional, tactic, procedural?
 

Acestia au avut parte, intr-adevar, de o pregatire speciala. In acelasi timp, procesul a permis obiectivarea multor elemente emotionale. In acest scop, am impus regula ca toate discutiile sa se poarte in intalniri directe, in masura posibilului, nu prin mailuri sau telefoane. Au fost intalniri cu grupuri de oameni (cateva sute) in diverse locatii, cu parteneri sociali, dar si unu la unu. Importanta pentru organizatie insa este partea de investitie, ce se intampla dupa plecarile succesive de oameni. De aceea, vorbesc despre echilibrul dintre partea dureroasa si cea pozitiva, despre reconstructia organizationala cu cei ramasi. In paralel, s-au petrecut si diferite schimbari strategice

in abordarea pietei, in procesul de interactiune cu clientul, ceea ce a presupus un foarte mare efort pe partea de cultura organizationala. Trebuie avut in vedere ca multe dintre lucrurile acestea s-au intamplat simultan. Am avut de gestionat, pe de o parte, proiectele in sine, pe de alta parte, scepticismul oamenilor in privinta schimbarii, a reconstructiei. Ca sa reusim acest lucru, a fost necesar sa schimbam felul in care se desfasurau multe dintre procese.
 

De cati oameni ati dispus in tot acest timp, in departamentul de HR?
 

Au fost vreo 200 cand am venit eu. Acum au ramas doar 90. S-au facut si schimbari cantitative, si calitative, la nivelul intregii  rganizatii: alti oameni, alta mentalitate, alta abordare, un department diferit. Suntem altfel perceputi. Totul se intampla cu implicare si influenta.
 

Foarte rar ne intrebam daca suntem sau nu perceputi ca parteneri, dar, sigur, stam la masa de discutii, avem opinii, ne facem auziti, dialogam, suntem ascultati. Pentru ca, pana la urma, reorganizarile sunt proiecte de si pentru business, nu pentru departamentul nostru in  particular. Dezvoltarea oamenilor nu este un proiect de HR. HR-ul este un facilitator pentru ca are know-how-ul suplimentar, poate oferi perspective, alternative diferite, stie ce trebuie facut. HR-ul se uita din afara si ofera solutii, posibilitati, strategii; el vede probleme, stie ce a functionat cu alte echipe, in alte contexte si ce trebuie ajustat pentru ca afacerea sa creasca sanatos.
 

Poate fi vorba despre un workshop strategic, in care oamenii pot vorbi intre ei despre cum merg lucrurile, despre ce e bine, ce nu si ce ar putea fi reparat, imbunatatit. Aceste lucruri depind de complexitatea organizatiei. Cu cat aceasta creste, cu atat creste si complexitatea proiectului, pentru ca nu este unul simplu. Trebuie sa stai la masa cu toti si cu fiecare, iar apoi sa aranjezi totul intr-un mecanism functional.
 

Revenind la consumul emotional pe care l-au implicat restructurarile acestea, cum v-ati regenerat?
 

Este o diferenta intre cum mi-am revenit eu si cum s-a intamplat asta pentru organizatie. In primul rand, am incercat sa ma pastrez echilibrata emotional, pentru ca nu este usor sa gestionezi un proces dureros. El se simte asa nu doar pentru cel care il „primeste”, ci si pentru cel care il administreaza, chiar daca din rolul de suport. De aceea, m-am asigurat ca totul se intampla omeneste. Conteaza sa nu uitam ca vorbim despre indivizi, despre multi oameni, fiecare cu particularitati, istorii personale, circumstante specifice. La nivel institutional, energia a venit din faptul ca am facut toate aceste schimbari cu intentii bune si din motive corecte. A fost nevoie de reconstructie, organizatia a trebuit sa fie regandita. Nu s-a pus problema unui „daca”. Acest lucru a fost evident. L-au aratat cifrele in scadere, tendintele de pe piata si nevoia imperioasa de adaptare.
 

In ce situatie va afl ati acum?
 

Am inceput sa ne stabilizam. Suntem la capatul unui an in care nu a mai fost nevoie de interventii semnificative, ceea ce e extraordinar. Pe de alta parte, vorbim si despre un an in care am putut face consolidari. HR-ul se adreseaza oamenilor din perspectiva a trei paliere importante, aliniate la strategia organizatiei. Primul e focusarea pe client. Este vorba despre programe HR de educare a membrilor organizatiei in legatura cu clientul.
 

Spre exemplu, avem un proces prin care oameni din alte departamente decat callcenter- ul intra in contact direct cu ceea ce spun clientii, cu ce ii supara, cu ce isi doresc. De multe ori, aceasta experienta este un semnal puternic de trezire, de alarma, dar mai ales de intelegere. Pentru ca ceea ce poate parea functional si bun din perspective companiei se vede si se aude altfel din „gura” clientului. Acest proiect de HR completeaza un proiect strategic al organizatiei, care vizeaza procese operationale, numit „End to End”. El face circuitul complet de la client la bucataria interna a organizatiei. Vorbim despre programe derulate in paralel, gestionate de HR, cum este „Mentor si ucenic”.
 

Acesta presupune ca angajatii care nu au contact direct cu clientii (cum este cazul functiunilor de suport) sa mearga in piata cu cei care au contact direct (de exemplu, instalatorii). Am initiat si o serie de dialoguri, sub umbrela „Sa vorbim despre noi ca organizatie”. Acest lucru presupune ca oamenii sa povesteasca despre ce s-a mai intamplat, despre operatiuni sau alte functiuni din companie. Exista si programe de educare care pot fi reunite sub genericul „Ce inseamna produsul X?”: cei care construiesc produse intalnesc colegi din diferite structuri si din alte localitati, care le pun intrebari despre acestea. Nu e un dialog usor intotdeauna, dar s-a dovedit de folos.

 Continuarea articolului poate fi citita pe:

http://www.managerexpress.ro

 

Articole din aceasi categorie

Copyright: Femei in Afaceri 2019 | Termeni si conditii | Realizat de Concept24